Наша компания называется РОССИННО – Российские Инновации. Мы занимаемся цифровыми решениями – решениями в области автоматизации, информационных технологий, коммуникационных технологий, технологий интернета вещей. Наша зона деятельности развивается очень бурно. Вокруг масса шума и спекуляций относительно стартапов, акселераторов, прорывов и всем конечно интересны истории успеха компаний по обе стороны океана. РОССИННО своего рода инкубатор. Мы создаем технологические решения и под конкретные задачи наших клиентов и под целевые клиентские группы. Мы создаем продукты, которые или существуют внутри нашей компании или выходят из РОССИННО и оформляются в виде отдельных продуктовых предприятий. По этой причине, нам кажется интересным публиковать у себя на сайте классику анализа жизненного цикла продукта, представленную в этой статье. Приятного чтения!

Концепция жизненного цикла продукта сегодня находится примерно на той же стадии, что и взгляд Коперника на вселенную 300 лет назад: многие люди знают об этом, но вряд ли кто-то используют это каким-то эффективным или продуктивным способом.

Теперь, когда так много людей знают и в какой-то мере понимают жизненный цикл продукта, кажется, пришло время применить его на практике. Цель данной статьи - предложить некоторые варианты эффективного использования концепта и превратить знание о его существовании в управленческий инструмент конкурентной силы.

Поскольку эта концепция была представлена разными авторами и для разных аудиторий, полезно в краткой форме рассмотреть ее здесь, чтобы каждый читатель имел одинаковые представления о жизненном цикле продукта для последующего обсуждения.

Историческая модель (структура)

История большинства успешных продуктов — это история их прохождения через определенные этапы. Они показаны на рисунке I и расположены в следующем порядке:

У толкового руководителя быстро возникнут три вопроса:

- С учетом предлагаемого нового продукта или услуги, как и в какой степени можно спрогнозировать характер и продолжительность каждого этапа?

- Как можно определить для существующего продукта на какой стадии он находится?

- Как наиболее эффективно использовать эти знания?

- Перед детальным рассмотрением этих вопросов будет полезно кратко описать каждый этап.

1. Выход на рынок и развития

Вывод нового продукта на рынок сопряжен с неизвестными, неопределенными и зачастую с принципиально не просчитываемыми рисками. Как правило, спрос на рынке должен быть «создан» на начальном этапе внедрения продукта. Сколько времени это займет зависит от сложности продукта, степени его новизны, соответствия потребительскому спросу и наличия конкурентных борьбы. Успешный метод лечения рака не требует усилий по внедрению на рынок – он получит немедленную массовую поддержку. Однако, замена процесса литья скульптур из выплавляемого модульного состава на какой-либо другой заняла бы намного больше времени.

Хотя не раз было доказано, что разработка новых продуктов, опирающихся на запросы потребителей, является одним из основных условий роста продаж и прибыли, ещё ярче были продемонстрированы высокие издержки и частые провалы, связанные с запуском новых продуктов. Кажется, что ничто не занимает больше времени, не стоит больше денег, не имеет больше подводных камней, не вызывает больше страданий и не ломает больше карьер, чем искренние и хорошо продуманные программы новых продуктов. Дело в том, что большинство новых продуктов вообще не имеют классической кривой жизненного цикла – они с самого начала имеют бесконечно нисходящую кривую. Продукт не только не отрывается от Земли, но и быстро уходит на шесть футов под землю.

Поэтому неудивительно, что некоторые «обжегшиеся на молоке» компании недавно приняли более консервативную политику — то, что я называю «политикой надкусанного яблока» («used apple policy»). Вместо того, чтобы стремиться быть первой компанией, которая увидит и воспользуется возможностью на рынке, компании систематически избегают этого. Они позволяют другим откусить первый кусочек предположительно сочного яблока, которое их дразнит. Они позволяют другим быть первопроходцами. Если идея сработает, они быстро включаются в дело. В сущности, они говорят: «Беда первопроходцев в том, что их убивают индейцы». «Следовательно, - говорят они, — мы не должны есть яблоко первыми. Вторыми быть тоже неплохо». Они охотно съедают надкусанное яблоко, но стараются быть достаточно внимательными, чтобы фрукт был лишь слегка «надкусанным» — что им, по крайней мере, достается второй, а не десятый (и усохший) кусочек.

2. Рост

Успешный вывод нового продукта на рынок характеризуется медленным ростом кривой продаж на Этапе развития рынка. В какой-то момент происходит заметное увеличение потребительского спроса, и продажи взлетают. Бум начался. Это начало стадии «Рост рынка». Тут же потенциальные конкуренты, наблюдавшие за развитием событий на первом этапе, бросаются в бой. Первыми, как правило, приходят те, кто эффективно реализует «политику надкусанного яблока». Некоторые выходят на рынок, полностью копируя продукт создателя. Другие добавляют функциональные и конструктивные улучшения. И в этот момент начинает развиваться дифференциация продукта и бренда.

Последующая борьба за благосклонность потребителей ставит перед оригинальным производителем совершенно новые проблемы. Вместо того, чтобы искать способы развития продукта, производитель сталкивается с более насущной проблемой – заставить предпочитать его бренд. Это, как правило, требует значительных изменений в маркетинговых стратегиях и методах. Но политика и тактика, принятые в этот момент, не будут ни свободным единоличным выбором оригинального производителя, ни такими новаторскими, как они могли бы быть во время первой стадии. Наличие конкурентов диктует и ограничивает то, что можно было бы легко попробовать — например, проверить, различные методы ценообразования или разные каналы распространения.

По мере ускорения темпов принятия потребителями новых товаров, как правило, становится все проще развивать новые каналы сбыта и розничные торговые точки. Последующее увеличение каналов дистрибуции обычно приводит к тому, что продажи заводов во всей отрасли растут быстрее, чем продажи в магазинах розничной торговли. Это создает приукрашенное впечатление о прибыльности рынка, что, в свою очередь, привлекает все больше конкурентов. Некоторые из них начнут ставить более низкие цены из-за произошедших достижений в области технологий, начнут сокращать производство, брать более низкую маржу и тому подобное. Со временем всё это неизбежно приведёт отрасль к новой стадии конкуренции.

3. Этап зрелости

Новая стадия - стадия зрелости рынка. Первый признак «взросления» - насыщение рынка. Это означает, что большинство потребительских компаний или домашних хозяйств будут иметь продукт или пользоваться им. Продажи на этой стадии растут примерно наравне с населением. Ценовая конкуренция становится интенсивной. Конкурентные попытки добиться и удержать предпочтение к бренду теперь включают в себя создание все более тонких различий: в «индивидуальности» продукта, в обслуживании клиентов, а также в рекламных практиках и требованиях, предъявляемых к продукту.

Как правило, стадия зрелости рынка вынуждает производителя сконцентрироваться на удержании своих торговых точек, удержании своего места на полке и, в конце концов, попытаться обеспечить еще более интенсивный сбыт. На стадии развития рынка предприниматель в значительной степени зависел от успешной работы ритейлеров и дистрибьюторов по оказанию помощи в продаже продуктов, теперь же их основные задачи часто сводятся к тому, чтобы быть продавцами и принимать заказы. В случае с брендированными продуктами, предприниматель должен больше, чем когда-либо, общаться напрямую с самим потребителем.

Стадия зрелости рынка обычно усиливает важность эффективной конкуренции. Производитель вынужден апеллировать к потребителю на основе цены, разницы маржинальности продукта или и того, и другого. Услуги и дополнительные коммерческие условия (скидки, акции), предоставляемые вместе с продуктом, зачастую являются наиболее четкими и эффективными формами дифференциации. Помимо этого, будут предприниматься попытки создания и продвижения продуктов с небольшими изменениями в виде новой упаковки и рекламы, а также продвижение продукта в особых сегментах рынка. Стадия зрелости может быть пройдена быстро, как это случается с большинством женских модных причуд, а может сохраняться в течение нескольких поколений, когда потребление продукции не растет и не падает, как в случае таких основных товаров, как мужская обувь или промышленные застежки. Также зрелость может сохраняться, но в состоянии постепенного снижения на душу населения, как в случае пива и стали.

4. Стадия спада

Когда рыночная зрелость подходит к концу, продукт переходит в стадию IV – спад рынка. Во всех случаях зрелости и падения индустрия трансформируется. Немногие компании способны выдержать конкурентный шторм. По мере снижения спроса избыточные мощности, которые уже были заметны в период зрелости, теперь становятся повальными. Некоторые производители видят все признаки спада, но чувствуют, что при правильном управлении и хитрости они выживут после общеотраслевого потопа, который они так ясно предвидят. Чтобы ускорить затмение своих конкурентов или напугать их для добровольного ухода из отрасли, они прибегают к различным агрессивно-депрессивным тактикам, предлагают слияния и выкупы или вообще занимаются деятельностью, которая делает жизнь обременительной для всех фирм, что неизбежно убивает большинство из них. Несколько компаний действительно выдерживают все трудности, поддерживая жизнь при постоянном падении, которое теперь в полной мере характеризует отрасль. Производство концентрируется в меньшем количестве рук. Цены и маржа снижаются. Потребителям становится скучно. В редких кейсах, где есть облегчение во время этой скуки и постепенной эвтаназии, присутствуют мода и стиль, которые иногда оживляют индустрию.

Важность предварительного планирования

Знание о том, что жизнь успешных продуктов и услуг, как правило, характеризуется чем-то вроде модели, показанной на рисунке 1, может стать основой важных жизненных стратегий и практик. Концепция жизненного цикла особенно ценна для менеджеров, которые собираются запустить новый продукт. На начальном этапе они должны стремиться предвидеть жизненный цикл предполагаемого продукта.

Как и во многих других случаях в бизнесе и в маркетинге, практически невозможно дать универсально полезные советы относительно того, как управлять своими делами. Конечно, особенно трудно дать полезный всем совет о том, как предвидеть или предсказать наклон и продолжительность жизни продукта. Действительно, так мало конкретных повседневных указаний возможно во всем, и потому ни один чек-лист никогда сам по себе не был полезным для кого-то очень долго. Управление бизнесом, вероятно, никогда не будет наукой – всегда только искусством – и будет особенно вознаграждать менеджеров с редким талантом, огромной энергией, железными нервами, с умением брать на себя ответственность и нести её.

Но это не означает, что нельзя или не следует предпринимать усилий, чтобы попытаться предвидеть спад и продолжительность жизни нового продукта. Время, затраченное на попытки такого прогноза, не только поможет гарантировать более рациональный подход к планированию продукта и мерчандайзингу, но и, как будет показано ниже, поможет выкроить ценное время для важных стратегических и тактических шагов после вывода продукта на рынок. В частности, это может быть хорошей поддержкой в разработке серии конкурентных маневров, в расширении или увеличении срока службы продукта, в поддержании безупречной продуктовой линейки и в постепенном отказе от умирающих и дорогостоящих продуктов.

Возможности провала…

Как указывалось выше, продолжительность и наклон стадии развития рынка зависят от сложности продукта, степени его новизны, соответствия потребностям покупателей и наличия товаров-заменителей.

Чем уникальнее или специфичнее новшество продукта, тем больше времени обычно требуется для его успешного запуска. Мир автоматически не следует к человеку с самой лучшей мышеловкой. Миру нужно рассказывать, баловать его, соблазнять, приукрашивать и даже подкупать (как, например, с купонами, образцами продукции и т. п.). Когда новизна продукта примечательна, а его функции - уникальны, публика, как правило, будет медленнее воспринимать его как что-то, что она хочет или в чем нуждается.

Это делает жизнь инноватора особенно трудной. Он столкнется с большими трудностями в определении характеристик своего товара, в поддерживающих новую идею коммуникациях и инструментах, представляющие ценность для потребителя. Как результат, чем оригинальнее продукт, тем выше риск неудачи, возникающей или из-за недостаточного оборотного капитала для поддержания длительного и обескураживающего периода формирования платежеспособных клиентов, или из-за неспособности убедить инвесторов и банкиров, что они должны вкладывать бóльшую сумму денег.

Чем больше людей вовлечено в принятие решения о покупке одного нового продукта, тем более затянутой будет стадия I. Так, например, для достижения успеха в крайне разрозненной отрасли строительных материалов требуется исключительно долгое время, чтобы закрепиться; и, однажды закрепившись, компания имеет тенденцию цепко держаться в течение длительного времени на рынке — часто слишком долго. С другой стороны, если вещи, связанные с модой, выстреливают, то выстреливают быстро, но они и очень недолговечны. Но поскольку мода очень важна в последнее время, некоторые компании в тех отраслях, которые часто кажутся наименее подверженными модном влиянию (например, станкостроение), сократили стадию развития рынка, введя в свою продукцию элементы дизайнерской упаковки.

Какие факторы влияют на продление стадии развитие рынка и, следовательно, повышают вероятность неудачи? Чем сложнее продукт, чем заметнее он отличается от других, чем незначительнее на него влияет мода, чем больше людей, воздействующих на решение о покупке, чем больше требуется изменений в привычном образе деятельности покупателя — тем выше шансы, что возникнут препятствия, и замедлится процесс.

... против шансов на успех

Но трудности также создают возможности для контроля над силами, которые противостоят успеху нового продукта. Например, чем новее продукт, тем важнее для клиентов иметь благоприятный первый опыт работы с ним. Новизна создает особую заметность для продукта, ведь определенное количество людей стоит в стороне, чтобы увидеть, как первые клиенты справляются с продуктом. Если у них случился неприятный первый опыт, это может привести к несоразмерно негативным последствиям неудовлетворенности клиентов. Но при благоприятном первом опыте все изменится в обратную сторону – продукт получит много непропорционально благоприятной рекламы.

Риск чрезмерного разочарования при неудачном первом опыте может поставить крест на новых каналах распространения продукта. С одной стороны, для успешного запуска продукта может потребоваться множество розничных торговцев, как, например, в случае первых продаж домашних стиральных машин: продавцы были способны оказать потребителям существенную помощь в использовании продукта и, таким образом, помочь предоставить покупателям благоприятное первое знакомство. С другой стороны, каналы, которые предоставляют такого рода помощь (в случае стиральных машин, например, небольшие магазины бытовой техники по соседству) на этапе развития рынка, вероятно, не способны продавать продукт более успешно позднее, когда усилия по созданию и вовлечении клиентов не так важны, как широкое распространение продукта. Скорость принятия продукта потребителями на начальном этапе может быть медленной в той степени, в какой решения о каналах дистрибуции на первом этапе пренебрегают требованиями более поздних этапов,

При входе на стадию развитие рынка производителю особенно трудно принимать ценовые решения. Должен ли он установить изначально высокую цену, чтобы быстро окупить свои инвестиции – «снять сливки», или он должен установить низкую цену, чтобы препятствовать возможной конкуренции? Ответ на этот вопрос зависит от оценки предпринимателем прогнозируемой продолжительности жизненного цикла продукта, уровня защиты патентных прав, которой он, вероятно, будет пользоваться, объема требуемого капитала для запуска продукта в производство, эластичности спроса в начале жизненного цикла продукта и многих других факторов. Решение, которое в конечном итоге принимается, может повлиять не только на скорость развития продукта, но также и на продолжительность всего его срока его жизни. Таким образом, товары, цена на которые изначально была слишком низкой (особенно модные вещи, такие как сорочка или мешок, несколько лет назад), могут так быстро завоевать популярность, что превратятся в кратковременное увлечение. Более медленный темп потребительского восприятия зачастую может продлить их жизненные циклы и увеличить совокупную прибыль.

Фактический наклон, или скорость стадии роста, зависит от некоторых из тех вещей, от которых зависят успех или неудача на стадии развития рынка. Но многие забывают об особой роли патентной защищенности на этой стадии. Чаще, чем можно было бы предположить, обладатели значительных патентных позиций не осознают ни преимущества развития рынка, заключающегося в предоставлении своих патентов конкурентам, ни возможностей, разрушающих рынок, заключающихся в отказе более эффективно регулировать пользование продуктов конкурентами.

Обычно, чем больше производителей нового продукта, тем больше усилий уходит на развитие рынка. Конечный результат, скорее всего, будет более быстрым и крутым ростом всего рынка. Рыночная доля предпринимателя может сократиться, но его совокупные продажи и прибыль могут увеличиваться более быстрыми темпами. Конечно, так было в последние годы с цветным телевидением; стремление компании «Radio Corporation of America» сделать свои лампы доступными для конкурентов отражает признание власти количества над властью монополии.

С другой стороны, неспособность установить и обеспечить соблюдение соответствующих стандартов качества в первые дни производства, например, стаканов и чашек из полистирола и полиэтилена привела к появлению настолько небрежных, некачественных товаров, что потребовались годы для восстановления доверительных отношений с потребителем и возобновления роста рынка.

Но пытаться заранее увидеть, какой может быть модель роста продукта не очень эффективно, если не различать модель отрасли и модель отдельной фирмы —для ее конкретного бренда. Отраслевой цикл будет отличаться от цикла отдельных фирм. Более того, жизненный цикл конкретного продукта может быть различен для компаний, находящихся в одной и той же отрасли в один и тот же момент времени, и это, безусловно, по-разному влияет на разные компании в одной отрасли.

Проблемы оригинального производителя

Предприятие, которое больше всех ставит на карту, считается оригинальным производителем-компанией, которая запускает совершенно новый продукт. Эта компания, как правило, несет большую часть издержек, невзгод и, конечно, рисков при развитии продукта и рынка.

Конкурентное давление

Как только на стадии развития рынка продукт демонстрирует устойчивый спрос, армии подражателей спешат извлечь выгоду и помочь создать ажиотаж, который и начинает этап роста рынка или взлета. Как результат, в то время как чрезвычайно стремительный рост будет характеризовать общий спрос на продукт, для исходной компании его стадия роста парадоксальным образом сокращается. Он должен разделить этот подъем с новыми конкурентами. Следовательно, скорость его собственного взлета уменьшается и, действительно, может не продлиться так долго, как у всей отрасли. Это происходит не только потому, что существует много конкурентов, но, как мы уже отмечали ранее, конкуренты часто приходят с усовершенствованными продуктами и более низкими ценами. В то время как эти изменения способствуют увеличению рынка, они значительно ограничивают темпы роста компании-создателя и продолжительность ее стадии взлета.

Все это можно проиллюстрировать, сравнив кривую на рисунке II с кривой на рисунке I, которая показывает жизненный цикл продукта в общем. На первом этапе рисунка I обычно присутствует только одна компания-инициатор, хотя рисунок полностью отображает всю отрасль. Но на втором этапе он делит отрасль со многими конкурентами. Следовательно, в то время как рисунок I представляет собой кривую всей отрасли, ее самая первая стадия демонстрирует продажи только компании-первопроходца.

На рисунке II показан жизненный цикл бренда создателя - его собственная кривая продаж, а не кривая всей отрасли. Можно увидеть, что между первым и вторым годом его продажи растут так же быстро, как и во всей отрасли. Но после второго года, в то время как продажи в отрасли на рисунке I все еще активно развиваются, кривая продаж производителя на рисунке II начала замедлять свой рост. В этот момент оригинальный производитель делит весь ажиотаж со многими конкурентами, а некоторые из них находятся в гораздо лучшем положении, чем он сам.

Получение максимальной прибыли

В процессе инноватор может столкнуться с серьезным сокращением своей прибыли. Рисунок III, в котором отражена прибыль на единицу продаж предпринимателя, иллюстрирует этот момент. На стадии развития рынка его прибыль на единицу продукции отрицательна. Объем продаж слишком низок при нынешних ценах. Однако на стадии роста рынка удельная прибыль растет, поскольку возрастает объем производства, а удельные издержки производства сокращаются. Общая прибыль колоссально увеличивается. Именно наличие таких роскошных доходов одновременно привлекает и, в конечном счете, уничтожает конкурентов.

Следовательно, в то время как (1) отраслевые продажи могут хорошо расти (как в точке «3 года», на рисунке I), (2) продажи первоначальной компании могут в тот же самый момент времени начать существенно сокращаться (как на рисунке II), а (3) общая прибыль производителя будет расти, потому что его объем продаж огромен и имеет умеренную тенденцию к росту, его прибыль на единицу товара постепенно будет уменьшаться. Они достигнут своего максимума и начнут снижаться, предположительно в точке «2 года» (как показано на рисунке III). К тому времени, когда продажи создателя начинают выравниваться (как в точке «3-го года» на рисунке II), прибыль на единицу товара может фактически приблизиться к нулю (как на рисунке III).

В этот момент в отрасли появляется все больше конкурентов, темпы роста общеотраслевого спроса немного снизились, и конкуренты начинают снижать цены. Некоторые из них делают это для того, чтобы начать бизнес, а другие делают это потому, что их затраты уменьшились за счет более современного и производительного оборудования.

Как правило, стадия зрелости рынка длится до тех пор, пока нет крупных конкурентоспособных заменителей (таких как, например, алюминий для стали в «жестяных» банках), нет резких сдвигов в могущественных системах ценностей (таких как конец женской скромности в 1920-х годах и последующее разрушение рынка вуалей), нет существенных изменений в господствующей моде (такой как женская форма в виде песочных часов и последующий «конец» корсетов), нет изменений в спросе на первичные продукты (таких как снижение темпов развития железных дорог и соответствующее снижение спроса на шпалы), и нет никаких изменений ни в скорости устаревания продукта, ни в качестве или начальной стоимости варианта исполнения продукта.

Зрелость может длиться долго, а может и вовсе никогда не наступить. Модные товары и продукты питания иногда взлетают до неожиданных высот, на мгновение замирают на тревожном пике, а затем быстро падают в полное небытие.

Распознавание этапа

Различные характеристики стадий, описанные выше, помогут определить стадию, которую занимает продукт в данный момент времени. Но ретроспективный взгляд всегда будет более точным, чем современный. Возможно, лучший способ увидеть свою текущую стадию — это попытаться предвидеть следующую стадию и работать в противоположном направлении. Этот подход имеет несколько достоинств:

- Это заставляет человека смотреть вперед, заставляет пытаться постоянно переосмыслить свое будущее и конкурентную среду. Что принесет свои плоды. Как любил говорить Чарльз Кеттеринг, один из первых и, вероятно, величайших изобретателей Детройта: «Мы все должны беспокоиться о будущем, потому что именно там придется провести остаток нашей жизни» («We should all be concerned about the future because that's where we'll have to spend the rest of our lives»). Заглядывая в будущее, можно лучше оценить нынешнее состояние.
- Взгляд вперед открывает бóльшую перспективу настоящего, чем взгляд только на настоящее. Большинство людей знают о настоящем больше, чем им это необходимо. Знать настоящее слишком хорошо даже вредно, потому что наше восприятие настоящего слишком часто искажается влиянием сиюминутных факторов. Вместо того, чтобы узнать, где находится настоящее в континууме конкурентного времени и событий, лучшее стремиться узнать, что и когда принесет тебе будущее, ведь так можно понять, что содержит в себе настоящее.
- Наконец, ценность знания того, какую стадию занимает продукт в данный момент времени, заключается только в том, как этот факт будет использоваться. Но использование факта всегда возможно только в будущем. Прогнозирование будущей среды, в которой будет применяться информация, часто более эффективно для капитализации знаний о настоящем, чем само знание о настоящем.

Последовательные действия

Концепция жизненного цикла может быть успешно использована в стратегии как существующих, так и новых продуктов. В целях обеспечения последовательности и ясности приведём некоторые варианты использования этой концепции от ранних стадий проектирования нового продукта до более поздних стадий поддержания рентабельности в оставшейся части этой статьи. Основная дискуссия будет сосредоточена на том, что я называю политикой «продления жизни» («life extension») или «растяжения рынка» («market stretching»).

В той мере, в какой рисунки II и III очерчивают классические модели успешных новых продуктов, одной из постоянных целей начинающего производителя должно быть избегание строгой дисциплины, вводимой из-за сокращения прибыли на стадии роста рынка, а позже - избегание износа и потерь, столь типичных для стадии зрелости рынка. Поэтому представляется разумным следующее предложение: когда компания разрабатывает новый продукт или услугу, она должна попытаться с самого начала спланировать ряд действий, которые будут применяться на различных этапах существования продукта, чтобы кривые продаж и прибыли постоянно держались на одном уровне, а не следовали своему обычному снижающемуся курсу.

Другими словами, предварительное планирование должно быть направлено на продление или увеличение срока службы продукта. Именно эта идея планирования перед фактическим запуском нового продукта для принятия конкретных мер на более позднем этапе его жизненного цикла-действий, направленных на поддержание его роста и прибыльности, по-видимому, имеет большой потенциал в качестве инструмента долгосрочной стратегии продукта.

Жизнь нейлона

Как это работает по отношению к продукту можно продемонстрировать, обратившись к истории нейлона. То, как срок оживленных продаж нейлона многократно и систематически продлевался и «растягивался», может служить моделью и для других продуктов. Произошедшее с нейлоном, вероятно, не было заранее спланировано, но результаты выглядят так, как будто они были предусмотрены.

Первоначально нейлон использовался в военных изделиях: парашютах, нитках, веревках. За этим последовал выход нейлона на рынок кругового трикотажа и последующее господство в женском чулочно-носочном бизнесе. Здесь он развил быстро растущие кривые роста и прибыли, о которых мечтает каждый руководитель. Через несколько лет эти кривые стали сглаживаться, но до момента начала спада DuPont уже разработала меры, направленные на оживление продаж и прибыли. Компания сделала несколько вещей, каждая из которых наглядно показана на рисунке IV. Пояснение, которое следует за ним, позволяет себе некоторую вольность в отношении реальных фактов нейлоновой ситуации, чтобы подчеркнуть те моменты, которые я хочу сделать. Но они не допускают никаких бесцеремонностей в отношении основных требований стратегии продукта.

Точка A на рисунке IV показывает гипотетическую точку, в которой нейлоновая кривая (господство на чулочно-носочном рынке) сглаживается. Если бы ничего больше не было сделано, кривая продаж продолжила бы свой путь по сглаженной траектории, обозначенной пунктирной линией в точке А. Это также предположительная точка, в которой были предприняты первые планомерные усилия по продлению срока службы продукта. Du Pont, по сути, предпринял определенные «действия», которые подтолкнули продажи чулочно-носочных изделий вверх, а не продолжили путь по пунктирной линии. В точке A действие под номером 1 подтолкнуло горизонтальную прямую вверх.

В точках B, C и D также были успешно предприняты действия по увеличению продаж и прибыли (#2, #3, #4, и так далее). Что это были за действия? Или, более предпочтительный вопрос, каково их стратегическое значение? Что они пытались сделать? Они задействовали стратегии, которые помогли увеличить продажи по четырем различным направлениям:

1. Стимуляция более частого использования продукта среди текущих пользователей

2. Изобретение новых способов использования существующего продукта среди текущих пользователей

3. Создание новых пользователей продукта путем расширения рынка

4. Поиск новых способов применить основной материал

Частое использование

Исследования Du Pont показали возрастающую тенденцию к «оголенным ногам» («bareleggedness») среди женщин. Это сопутствовало тренду раскрепощения жизни и растущим несогласием подростков с так называемой «социальной обязанности» ношения чулок. Один из подходов к поддержке сглаживающихся кривых продаж, в свете этих исследований, состоял в том, чтобы доказать социальную необходимость ношения чулок. Это была бы очень трудная и чрезвычайно дорогостоящая процедура по увеличению продаж. Но такой подход позволил воплотить стратегию многократного использования продукта среди существующих потребителей, что означает продление срока жизни товара.

Разнообразное использование

Для Du Pont эта стратегия приняла вид продвижения «модной элегантности» («fashion smartness») – сначала тонированные чулки, а затем узорчатые и текстурированные изделия. Идея состояла в том, чтобы расширить ассортимент чулочно-носочных изделий абсолютно для каждой женщины, навязать восприятие чулочно-носочных изделий как модного товара, доступного только в узком диапазоне коричневых и розовых цветов. Чулочно-носочные изделия должны были превратиться из «нейтрального» аксессуара в центральный элемент моды, с подходящим оттенком и рисунком к каждому наряду в гардеробе дамы.

Это не только повысило бы продажи за счет расширения женских чулочно-носочных гардеробов и запасов в магазинах, но и добавило в цикл ежегодное устаревание оттенков и рисунков, во многом сходного с ежегодным устареванием цвета верхней одежды. Кроме того, использование цвета и рисунка для концентрации внимания на ногах поможет вернуть сексуальную привлекательность данной конечности тела — тенденция, которую многие исследователи читают наиболее значимой в продажах чулочных изделий.

Новые пользователи

Формирование новых потребителей для чулочно-носочных изделий из нейлона, возможно, заключалось в попытке убедить всех в необходимости носить чулочно-носочные изделия подростками и детьми младшего возраста. Потребовалась бы реклама, связи с общественностью и привлечение молодых, социальных и модных лидеров.

Новое применение

Для нейлона эта тактика стала триумфальной – от различных типов чулочных изделий (эластичные чулки, носки и проч.) компания пришла к новым применениям нейлона: ковры, шины, подшипники и т. д. Действительно, если бы не было инновационных продуктов, потребление нейлона в 1962 году достигло бы уровня насыщения примерно в 50 миллионов фунтов.

Вместо этого в 1962 году потребление превысило 500 миллионов фунтов стерлингов. На рисунке V показано, как непрерывное развитие новых видов продукции постоянно порождало новые волны продаж. Рисунок показывает, что, несмотря на рост рынка женских чулок, совокупным результатом военных, трикотажных и похожих изделий стало бы сглаживание кривой продаж к 1958 году (выход нейлона на широкий рынок в 1944 году существенно увеличил продажи, тем не менее, реализация кругового трикотажа, а также военных продуктов достигли своего пика в 1957 году.)

Если бы не появились новые виды применения для основного материала — таких как трикотаж в 1945 году, шинный корд в 1948 году, текстурированные нити в 1955 году, ковровые нити в 1959 году и т. д. — нейлон не обладал бы столь впечатляюще растущей кривой потребления, которую он так явно демонстрировал. На различных этапах он бы исчерпал существующие рынки или продажи начали деградировать из-за конкурирующих материалов. Систематический поиск новых применений для основного (и улучшенного) материала удлинял и растягивал срок службы изделия.

Другие примеры

Немногие компании используют четыре этапа продления жизненного цикла продукта, описанные выше. Тем не менее, успешное применение стратегии развития характеризовало историю таких известных продуктов, как General Foods Corporation «Jell-O» и Minnesota Mining & Manufacturing Co.'s «Scotch» tape.

Jell-O был пионером в области легко приготовляемого желатинового десерта. Совершенство концепции продукта и его маркетинговой деятельности предоставили ему красиво восходящие кривые продаж и прибыли почти с самого начала производства. Но через несколько лет эти кривые предсказуемо начали сглаживаться. Scotch также был пионером в своей области. После усовершенствования продукт получил быстрое признание на рынке благодаря продуманной концепции и агрессивным продажам. Но, опять же, со временем кривые продаж и прибыли начали выравниваться. Однако, еще до того, как они существенно начали сглаживаться, 3M, как и General Foods, уже разработали меры по поддержанию первоначальных темпов продаж и прибыли.

Обе компании продлили срок службы своих продуктов, по сути, сделав все четыре вещи, которые Du Pont сделал с нейлоном: создание условий для частого использования продукта текущими потребителями, более разнообразное применение текущими потребителями, привлечение новых потребителей и создание новых способов использования исходного материала.

(1) подход General Foods к увеличению продаж желе (Jell-O) среди нынешних потребителей заключался, по существу, в увеличении количества вкусов. От знаменитых «шести восхитительных вкусов» Дона Уилсона – к более чем дюжине. С другой стороны, компания 3M смогла увеличить продажи среди своих нынешних пользователей, разработав множество удобных диспенсеров для скотча, которые облегчили использование продукта.

(2) создание более разнообразного использования желе (Jell-O) среди нынешних потребителей десертов включало его распространение в качестве основы для салатов – были созданы овощные вкусы. Аналогично 3M разработала линию цветных, узорчатых, водонепроницаемых и невидимых скотч-лент, которые пользовались значительным успехом в качестве склеивающих и украшающих предметов для праздничной и подарочной упаковки.

(3) Jell-O стремился сформировать все больше новых пользователей, учитывая мнения людей, которые не воспринимали желе в качестве популярного десерта или салата. Поэтому во время ажиотажа Metrecal (бренд диетических продуктов), Jell-O создали рекламу, ориентированную на модную привлекательность контроля веса. Похожим образом компания 3M представила ленту «Ракета» – продукт, очень похожий на обычный скотч, но более дешевый, а также разработала линию коммерческих целлофановых лент различной ширины, длины и прочности. Эти нововведения расширили использование продукта на коммерческих и промышленных рынках.

(4) И Jell-O, и 3М отыскали новое применение основному материалу. Известно, например, что женщины-потребители используют порошкообразный желатин, растворенный в жидкостях, как средство для укрепления своих ногтей. И мужчины, и женщины используют желатин именно как средство для укрепления костей. Поэтому «Jell-O» ввел «совершенно безвкусное» желе специально для этих целей. Компания 3М также разработала новые способы применения основного материала – от ленты с двойным покрытием (клей с обеих сторон), которая конкурирует с обычными жидкими клеями, до отражающей ленты, которая украшает бесчисленные автомобильные бамперы, или маркерных полос, которые конкурируют с краской.

Стратегии расширения

Существование видов жизненных циклов продукта, показанных на рисунке I и II, и цикла единичной прибыли на рисунке III позволяет предположить, что для людей, вовлеченных в работу над новым продуктом, может оказаться весьма полезным начать планирование продления срока службы своих продуктов еще до того, как эти продукты будут официально запущены. Планирование новых, продлевающих жизнь усилий (как показано на рисунке IV) до формирования продукта на рынке, является чрезвычайно полезным в трех глубоко важных аспектах:

1. Такой подход генерирует активную, а не реактивную стратегию продукта.

Он систематизирует и структурирует долгосрочные маркетинговые и продуктовые разработки компании вместо того, чтобы все усилия были направлены только на вызов рынка, конкурентов или снижения прибыли. Такой взгляд на продуктовую политику заставляет думать, планировать наперед – думать определенным систематическим образом о шагах, которые, вероятно, будут сделаны потенциальными конкурентами, о возможных изменениях реакции потребителей на продукт и требуемых действиях по продаже, которые наилучшим образом используют прогнозируемые события.

2. При таком подходе излагается долгосрочный план, призванный дать новую жизнь продукту в нужное время, с нужной степенью заботы и с правильным количеством усилий.

Многие виды деятельности, направленные на увеличение объема продаж и прибыли существующих продуктов или материалов, часто осуществляются без учета их взаимосвязи друг с другом или сроков – оптимальной точки готовности потребителей к такой деятельности или оптимальной конкурентной эффективности. Тщательное планирование, задолго до того, как возникнет потребность в данной деятельности, может гарантировать, что время и усилия соответствуют сложившейся ситуации.

Например, представляется крайне сомнительным, что всплеск на женские средства для окрашивания и тонирования волос был бы столь же впечатляющим, если бы активные усилия по продаже этих продуктов предшествовали всплеску спроса на лаки и химические фиксаторы для волос. Спрос на фиксаторы помог создать мощное потребительское осознание моды, связанной с волосами, потому что они позволили относительно легко создавать и носить модные прически. Как только женщинам стало легко создавать модные прически, мода открыла дверь цветовым оттенкым волос. Не могло произойти обратного, с помощью красок для волос не началась бы новая эра моды и не поднялись бы продажи на спреи и фиксаторы. Поскольку понимание последовательных событий до внедрения продукта имеет важное значение. Будет очень полезно немного углубиться в детали.

Рассмотрим:

Для женщин укладка волос была извечной проблемой на протяжении веков. Во-первых, длина и уход за волосами являются значимыми отличиями от мужчин. Следовательно, быть привлекательной в этом отношении становится крайне важным. Во-вторых, волосы обрамляют и выделяют лицо, как привлекательная деревянная рамка обрамляет и выделяет красивую картину. Так, укладка волос является важным элементом в акцентировании черт лица женщины. В-третьих, поскольку волосы длинные и мягкие, их трудно держать в привлекательной форме. Неудивительно, если прическа истреплется во время сна, при ветре, при сырой погоде, спортивных упражнениях и так далее.

Поэтому эффектная укладка волос является женским приоритетом в уходе за волосами. Неопрятная брюнетка не станет привлекательной, если перекрасится в блондинку. Действительно, в стране, где блондинки составляют меньшинство, переход от неопрятной брюнетки к неопрятной блондинке просто привлечет внимание к ее неряшливости. Но как только проблема укладки стала легко решаться с помощью спреев и фиксаторов, краска для волос смогла стать большим бизнесом, особенно среди женщин, чьи волосы начинали седеть.

Такой же порядок приоритетов используется и в промышленной продукции. Например, кажется совершенно невероятным, что многие промышленные предприятия легко согласились бы на замену старого одношпиндельного винтового станка, обслуживаемого человеком, компьютеризированным ленточным многошпиндельным станком. Был необходим промежуточный этап: многошпиндельный станок, которому необходим механический уход. А нужен он был хотя бы по той причине, что он требовал меньшего изменения рабочего потока и, конечно же, меньшего концептуального скачка для компаний и участвующих в этом рабочих.

Что касается желе, то вряд ли овощные вкусы стали успешны до того, как желатин «прижился» в качестве основы салата. Точно так же продвижение цветной и узорчатой клейкой ленты в качестве подарка и декоративного элемента могло не стать столь успешным, если бы универмаги не продемонстрировали потребителю новый способ упаковки подарков, стремясь более эффективно конкурировать с обычными магазинами.

3. Возможно, самое важное преимущество заблаговременного планирования продаж и расширения рынка на более поздних этапах жизненного цикла продукта заключается в том, что эта практика вынуждает компанию широко взглянуть на сущность продукта, с которым она имеет дело.

На самом деле, это может даже заставить компании принять более широкий взгляд на собственно бизнес. Возьмем случай с Jell-O. Какой продукт выпускает компания? Спустя года Jell-O стал «зонтичным брендом» («brand umbrella») для широкого спектра десертных продуктов, включая пудинги на основе кукурузного крахмала, начинки для пирогов и новый «Whip'N Chill», легкий десертный продукт, похожий на баварский крем или французский мусс. Можно сказать, что подразделение Jell-O General Foods занимается «десертными технологиями».

В случае с лентой, возможно, 3M пошла еще дальше в таком технологическом подходе. У него есть определенный опыт (технология), на котором он построил постоянно расширяющийся бизнес. Коротко, этот опыт заключается в том, чтобы склеивать вещи (клеящее вещество в случае скотча) с другими вещами, особенно с тонкими материалами. И мы видим, что 3M разрабатывает множество прибыльных продуктов, включая магнитную ленту, копирующее оборудование и расходные материалы для «Термо-факса» (приклеивание термореактивных материалов к бумаге).

Вывод

Для компаний, заинтересованных в постоянном росте и прибыли, успешная стратегия нового продукта должна рассматриваться как плановая цель на несколько лет. Для собственного блага стратегия нового продукта должна попытаться в какой-то мере предсказать вероятность, характер и сроки конкурентных и рыночных событий. Хотя предсказание всегда опасно и редко бывает очень точным, оно, несомненно, намного лучше, чем вообще не пытаться предсказывать. На самом деле, каждая стратегия продукта и каждое бизнес-решение неизбежно включает в себя прогнозирование будущего рынка и конкурентов. Прогнозы позволяют действовать в боевой, а не оборонительной манере — вот истинное достоинство предварительного планирования для расширения рынка и продления срока службы продукта. Результатом будет стратегия продукта, которая включает план для хронологической последовательности определенных движений.

Еще до того, как выйти на стадию развития рынка, производитель должен принять решение относительно вероятной продолжительности срока службы продукта, принимая во внимание возможности расширения его использования и покупателей. Это суждение также поможет определить многие вещи —например, какие отношения компания должна развивать со своими дилерами.

Эти соображения важны, поскольку на каждом этапе жизненного цикла продукта любое управленческое решение должно учитывать конкурентные требования следующего этапа. Так, решение о создании сильной брендинговой политики на этапе роста рынка может помочь изолировать бренд от сильной ценовой конкуренции позже; решение о создании политики «защищенных» дилеров на этапе развития рынка может способствовать продвижению торговых точек в период роста рынка и т. д. Короче говоря, наличие четкого представления о будущих возможностях развития продукта и возможностях развития рынка должно снизить вероятность того, что они будут привязаны к формам распространения, которые могут оказаться неоправданными.

Такое предварительное прогнозирование стратегии нового продукта помогает менеджменту избежать других ловушек. Например, рекламные кампании, которые выглядят успешными с краткосрочной точки зрения, могут повредить на следующем этапе жизненного цикла. Так, на начальном этапе рекламная компания «Metrecal» делала мощный упор на медицинскую тему. Продажи быстро росли вверх до тех пор, пока смышлёные конкуренты не сделали успешный акцент на модную в то время стройность. А «Metrecal» уже зарекомендовал себя как пищевая добавка для потребителей с лишним весом – образ, который выглядел гораздо менее привлекательным, чем образ диетического продукта для людей, следящих за модой. При этом начальный рекламный ход был настолько сильным и хорошо спланированным, что в дальнейшем оказалось непросто изменить мнение людей к продукту. Очевидно, что при более тщательном планировании имиджа, продукт может быть более тщательно позиционирован, а реклама может иметь более четко определенные цели.

Осознание важности упорядоченной последовательности шагов при внедрении мер по стимулированию продаж новых продуктов должно стать центральным элементом долгосрочного планирования производства. Тщательно спланированная программа расширения рынка, даже до появления нового продукта, имеет мощные преимущества. Разработка рационального плана на будущее также поможет определить направление и темпы текущих технических исследований в поддержку продукта. Хотя отклонения от такого плана, безусловно, должны быть предусмотрены, чтобы оставаться готовым к неожиданным событиям и изменяющимся условиям, план ставит компанию в более выгодное положение, в котором она стимулирует развитие новых продуктов, а не постоянно реагирует на рынок.

Важно, чтобы производитель не откладывал это долгосрочное планирование до тех пор, пока продукт не будет представлен. То, как продукт должен быть представлен, способы применения, для которых он может быть продвигаем с самого начала, должны быть предметом тщательного рассмотрения продукта и его возможностей. Рассмотрение должно быть сосредоточено не только на оптимальных действиях, но и, что не менее важно, на их оптимальной последовательности — например, на том, каким должен быть порядок использования различных обращений и каким должен быть порядок предполагаемого использования продукта. Если бы желе впервые предложили использовать в качестве диетического продукта, его шансы впоследствии оказать серьезное влияние на рынок желатиновых десертов, несомненно, были бы малы. А если бы нейлоновые чулочные изделия с самого начала рекламировались как функциональный дневной трикотаж, их способность заменить шелк в качестве изделия высокой моды была бы существенно ниже.

Чтобы продемонстрировать важность и необходимость предварительного планирования жизненного цикла продукта, рассмотрим пример. Предположим, компания разработала непатентоспособный продукт – скажем, обычную кухонную солонку. Представим, что ни у кого нет никаких солонок. Перед запуском у солонки потенциальный рынок "x" миллионов домохозяйств, институциональных и коммерческих потребителей, через два года наступит рыночная зрелость, а в течение одного года прибыль упадёт из-за конкуренции. Отсюда можно было бы составить следующий план:

1. Конец первого года: расширение рынка среди текущих потребителей

Идеи: новые решения, например, «мужская» солонка для барбекю, античная солонка для классических американских домов, маленькая солонка для гостя на сервированном столе, влагостойкая конструкция для пляжных пикников и т.д.

2. Конец второго года: расширение рынка среди новых потребителей

Идеи: дизайн для детей, дизайн кваффера для любителей пива в барах, дизайн для садистов, чтобы сыпать соль на раны.

3. Конец третьего года: найти новые применения

Идеи: сделать идентичный продукт (например, перечница или декоративная солонка для чесночной соли), создать «солонку» для бытового чистящего порошка, шейкер для посыпки кремниевой пылью деталей, обрабатываемых в механических цехах и так далее.

Такая попытка заранее продумать методы ухода от сглаживания кривой продаж задолго до того, как она станет «плоской», позволяет специалистам по планированию продукции назначать приоритеты для каждой задачи и систематически планировать будущее расширение производства, а значит установить потребности в капитале и маркетинге. Это предотвращает неразбериху: приоритеты определяются рационально, а не как случайные последствия появления новых идей, и приводит в порядок усилия по разработке продукта, которые запускаются в поддержку роста продукта, и маркетинговые усилия, необходимые для его дальнейшего успеха.

Материал подготовлен на базе статьи «Exploit the Product Life Cycle» Теодора Левитта (Theodore Levitt) опубликованной в Harvard Business Review.